沈陽電鍋爐廠家善于發現員工的特長，不能隨意授權，要把權力賦予那些適合的人。沈陽電鍋爐廠家針對員工的特長授權，員工就會有實現自我價值的滿足心理，覺得自己得到了重視，工作起來會特別積極，對沈陽電鍋爐廠家也充滿了感激，感謝知遇之恩。反之，如果不能讓員工實現自我價值，員工就會覺得自己沒有價值，就會在情緒上變得消極，在行動上表現出懶惰，久而久之就會充滿怨氣，甚至產生離開的念頭。但是，如果瞎授權，授權不當，會給企業帶來巨大的損失，所以為了避免這種事情的發生，必須有敏銳的觀察能力，讓員工充分發揮自己的特長與才能。這樣才能激發出員工的潛力，發揮出他應有的作用。
杰克·韋爾奇剛進入通用電氣（GE）不久，就成為 GE 公司塑膠部門一顆脫穎而出的新星。因為他工作認真，而且很有創新能力，所以很快就成了PPO 材料研究領域的專家，在他推出 PPO 材料時，一度成為眾多化工公司關注的焦點，很多公司都想挖他過去。
他也的確動搖過，因為當時的 GE 公司官僚主義十分嚴重，薪酬管理上也存在著嚴重的問題。為此他感到十分壓抑，甚至打算跳槽。當時擔任 GE公司副總裁的魯本·加托夫聽說了這一消息，對杰克·韋爾奇作出許諾，答應以高薪聘請他，并委以重任，讓他充分發揮自己的才能。就這樣，杰克·韋爾奇成了 PPO 工藝開發項目的負責人，他的任務是負責將 PPO 轉變成具有商業價值的產品。當然，這并不是一個簡單的事情，甚至可以說十分艱難。但是，杰克·韋爾奇不畏艱辛，經過不懈的努力和反復實驗，他終于成功了，并將該產品命名為“諾瑞爾”。
不久后，韋爾奇向公司提出建議，他希望公司建造一座價值 1000 萬美元的工廠生產諾瑞爾。公司同意了他的建議，但是，到了指定一名經理的時候，卻沒有人愿意肩負這個重任，因為沒有人愿意為一種未被證明商業價值的產品去冒險，無奈之下，這個重擔就落在了韋爾奇肩上。結果證明，他的確具有一般搞技術的人員所缺乏的銷售能力。杰克·韋爾奇不負眾望，8年后，他成了公司歷史上最年輕的一位管理者，負責整個塑膠事業部門。
1981 年，韋爾奇一躍成為公司的總裁，在他的帶領下，GE 公司雄踞全球企業 500 強中的第一位。
本田汽車公司的第三任社長久米也是一個對員工充分授權的管理者，在“城市”車開發中也讓員工充分發揮自己的才能。“城市”開發小組的成員大多是 20 多歲的年輕人，有些董事擔心地說：“年輕人沒經驗，會不會弄出稀奇古怪的車來呢？都交給這些年輕人，能不能行啊？可別捅出什么婁子啊!”但久米就像沒有聽到一樣，對此根本不予理睬。
年輕的技術人員則平靜地對那些不放心的董事們說：“開這車的是我們這一代年輕人，而不是你們。相比之下，我們更了解這一代人的需求。”久米說：“年輕人懂創新，也敢于創新，既然他們說可以那么做，那就放手讓他們去做好了。”
在久米的支持下，這些年輕技術員開發出了屬于年輕人自己的新車“城市”，它打破了汽車必須呈流線型的“常規”，車型高挑，款式新穎。“城市”一上市，很快就在年輕人中引起了轟動效果。可見，大膽授權，讓員工做他愿意做的和做得好的工作，才能充分發揮員工的作用，才有了后來的輝煌業績。
電鍋爐廠家根據員工的優勢進行授權，沈陽電鍋爐廠家提醒以下三項要注意的地方：
（1）對授權候選人的篩選要做到公平競爭。對于候選人的提拔要經過公平競聘，要有表現他們特長的競聘結果，再授權給他們。因為這樣，他們的才華才能得到其他員工的認可，日后工作才能獲得大家的支持，以便他們更好地開展工作。
（2）授權是要明確他們的任務。管理者授權給下屬時，必須明確他們的任務，即授權給他們的目的，即是要解決什么具體問題，想達到一個怎樣的結果，這些需要管理者與被授權者充分溝通，以了解被授權者是否有信心、有辦法達到這個效果。
（3)規定時間完成任務。授權時，必須規定明確的時間期限，即達到目標要有一定的時間范圍，不能超過時間限制，如果遇到特殊情況，需要延期，被授權者要與管理者協商解決。
授權時要注意到這三點，此后，管理者就應該給他們充分的權力，放手讓他們在職權范圍內獨立處理問題，創造性地做好工作，毫無保留地發揮自己的才能。
每個人都是不可替代的，都有自己擅長的領域，當然，也有不熟悉的方面，沈陽電鍋爐廠家授權的時候要能做到人盡其才，啟用一些精通某一行業的專業人士，并授予其充分的權力，沈陽電鍋爐廠家針對員工特長授權，讓他們充分發揮自己的才能。
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